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Rémy Tappero M. Tappero est un professionnel ayant plus de 5 ans d'expérience dans différents types de centres de contact client. |
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Sammy Elfassi Président de la compagnie Ontel Consulting, entreprise-conseil spécialisée en centre de contact client. M. Elfassi a plus de 10 ans d’expérience en centre de contact client. |
Préface de Sammy Elfassi:Avec des changements constants dans l’industrie des centres d'appels, nous commencions à perdre nos repères. C'est alors, qu'à la demande de plusieurs lecteurs nous avons décidé, de faire une analyse contemporaine de la situation, mais cette fois-ci de l'intérieur. Personne n'était mieux placé pour nous en parler que des gens qui vivent ces changements au quotidien. Le premier point de vue qui est publié est celui de Rémy Tappero, planificateur des effectifs pour un centre d'appels d'envergure.Les lignes qui suivent sont fort intéressantes, et décrivent assez bien la dichotomie existante des modes de planification des effectifs. Afin de satisfaire les 3 clients de la planification en impartition (la direction, les employés, le client externe), j'utilisais un modèle hybride qui fusionnait trois des modèles cités : l'ancienneté, la rotation, et le mérite. Pour y arriver, j'avais pondéré 3 variables associées aux modèles, de concert avec les clients internes et externes. De là découlait une équation qui donnait une note qui était assignée, à chaque employé, dans les logiciels de planification. Note = (alpha x mérite) + (bêta x ancienneté) + (gamma x rotation) Bonne lecture, SE |
Vers une planification sociale : « Tous égaux devant l’assignation des horaires », auteur Rémy TapperoToute nouvelle orientation stratégique concernant l’organisation des effectifs en centre d’appels place le planificateur des ressources au centre d’un triangle décisionnel implacable composé du client (qu’il soit donneur d’ordre, dans le monde de l’impartition, ou utilisateur final), de la direction du centre et enfin, des conseillers à la clientèle. Chaque choix organisationnel doit impérativement rencontrer les objectifs et les attentes de chaque partie sous peine de provoquer une insatisfaction immédiate d’un ou plusieurs partenaires.Il semble cependant que certains paramètres de cette équation soient plus prépondérants que d’autres dans l’atteinte des objectifs. En effet, si l’on considère que la satisfaction des clients et de la direction n'est qu’une résultante de la satisfaction et du confort horaire des conseillers clientèle, on envisage chaque décision sous un angle social à la fois hautement auto satisfaisante pour le planificateur, mais aussi génératrice de résultats tangibles. Un conseiller satisfait de son horaire, de l’acceptation de ses vacances ou de toute autre faveur concernant l’aménagement de son temps de travail est un conseiller présent, productif et reconnaissant de l’environnement dans lequel il évolue. Le premier choix qui s’impose au planificateur est celui du modèle de planification des horaires qu’il va déployer. De ce dernier découleront la plupart des performances individuelles et collectives du centre d’appels. Il existe de nombreux systèmes de planification qui se répartissent en trois grandes familles : par ancienneté, au mérite ou de manière rotative. Quel que soit le modèle choisi, le planificateur doit assurer une impartialité totale entre les agents et fournir un modèle fiable assurant la plus grande visibilité possible afin de lutter contre les deux fléaux des centres d’appels que sont l’absentéisme et l’attrition. D’autre part, toujours quelque soit le modèle envisagé, le bon sens sera toujours de mise pour adapter à son propre environnement en pleine évolution la stratégie du moment. La planification par ancienneté offre la possibilité aux agents les plus anciens de bénéficier des horaires les plus adaptés à leurs préférences. Ce système, assez prévisible pour les agents, ne génère finalement qu’une minorité d’agents satisfaits et laisse aux agents recrutés en dernier les horaires les moins « socialement corrects » provoquant absentéisme et attrition dans les rangs des plus récents. La valorisation de l’ancienneté est un modèle très usité au Québec ou les structures syndiquées sont nombreuses. Les agents les plus jeunes dans l’organisation deviennent souvent obnubilés par l’annonce de prochaines séances de recrutement leur permettant d’améliorer leur positionnement dans la liste d’ancienneté. Les objectifs principaux de l’agent peuvent être dans ce cas déviés de leur origine, la principale motivation devenant alors l’atteinte d’une ancienneté plus propice à l’obtention des horaires convoités. La planification au mérite possède l’avantage de valoriser la performance, mais mobilise de nombreuses ressources pour tenir à jour un système de mesure de la performance individuelle de chaque agent. Ce système présente aussi l’inconvénient d’être totalement imprévisible pour les agents qui ne sont jamais à l’abri d’une contre-performance. Celle-ci peut alors être vécue comme une sanction pouvant conduire à la démotivation puis au départ de l’agent habitué à produire de bons résultats. Enfin, ce système, plutôt élitiste, ne valorise pas non plus l’effort. L’apprentissage est très différent d’un individu à l’autre et certains mettent plus de temps à se révéler que d’autres, mais parviennent, avec l’aide de leur gestionnaire, à l’atteinte des objectifs. Il est donc important, pour les accompagner dans leur apprentissage, de leur proposer un système d’horaires dans lequel ils ne se sentent pas floués pour ne pas les décourager trop tôt. D'une manière générale, ces deux modèles valorisent des notions telles que la performance ou la fidélité à l’entreprise, deux notions qui peuvent et doivent être valorisées par un autre outil que la planification des horaires. Le département des ressources humaines revêt à ce titre une importance capitale en proposant tous les moyens qui sont mis à sa disposition (avantages sociaux, bonis, et des perspectives de carrières…) pour apprécier ces deux valeurs. La planification par rotation est de loin le système le plus équitable et le plus prévisible aux yeux des agents. Elle place tous les agents égaux devant l’assignation des horaires et par le biais d’un système de rotation, habilement paramétré par le planificateur, permet aux agents de prédire sur des périodes de plusieurs semaines quelles seront par exemple les fins de semaine travaillées. La publication des horaires n’est plus source de comparaison et de frustration, car les agents se sentent traités de manière équitable dans ce modèle et cette sérénité permet de dégager d’importants bénéfices opérationnels. Justement, d’un point de vue purement opérationnel, ce modèle peut paraître rigide et non adapté à la réactivité nécessaire en centre d’appels, mais un bon planificateur est avant tout un bon prévisionniste. S’il connaît bien ses clients et le marché dans lequel il évolue, il sera toujours capable d’adapter sa planification en ajustant ses modèles de rotation à la demande du marché. La mise en place d’un tel modèle dans un centre de réception d’appels* de près de 500 agents a connu, en l’espace de 6 mois, une chute de plus de 50 % des taux d’absentéisme et d’attrition, le tout dans un climat social des plus favorable. Dans le même temps, corroborant l’hypothèse que la satisfaction des employés est le facteur prépondérant de l’équation posée initialement, les niveaux de service et de qualité des appels ont connu un essor sans précédent promouvant cet impartiteur au rang de partenaire du client donneur d’ordre. |
| * Principal impartiteur assurant le service à la clientèle d’un fournisseur d’accès en téléphonie mobile - 2004 |
